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Esta es una ilustración sobre la gestión de calidad en el sector público, considerando la NTC GP 1000:2009 (NTC es “norma técnica de calidad” y GP es “gestión pública”).

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Las organizaciones no existen porque sí, sino con un propósito que en el caso de las públicas deviene expresamente de la ley (Leyes 1341 y 1369, en el caso del Ministerio), formulado en una frase corta denominada “misión”, y que además debe proyectarse al futuro en forma concreta y medible formulada en la “visión”[1]. Para desarrollar su misión, realizan productos o prestan servicios[2], y deben hacerlo atendiendo los requisitos (de tiempo, de precio, de calidad… o más técnicamente de Oportunidad, Costo y Valor, y calidad) que establecen sus clientes o la legislación, o ambos. El desarrollo de esa misión, y el cumplimiento de la visión, requieren de una estrategia con la cual debe alinearse toda la organización, garantizando en particular que los procesos apunten al propósito declarado por las directivas, es decir, se requiere que la organización se enfoque. En el MINTIC, la estrategia se llama Vive Digital, y tiene metas a las cuales se debe enfocar toda la entidad. Pero, ¿cómo garantizar que los procesos se han alineado con la estrategia, que esta tiene el enfoque correcto y que todo se hace de manera concordante con la misión y la visión? Para ello existen –entre otros- los sistemas de gestión de calidad (SGC), ajustado al sector público en Colombia mediante la propuesta del Sistema de Gestión de Calidad del Estado Colombiano de que trata la Ley 872 de 2003, complementario de los sistemas de control interno (L. 87/93, hoy formulado bajo MECI[3] 1000:2005[4]) y el Sistema de Desarrollo Administrativo (SDA o SISTEDA) de la Ley 489 de 1998[5].

2. ALGO DE HISTORIA

La gestión de la calidad, aunque con antecedentes muy antiguos[6], modernamente tiene entre sus mayores pilares en filosofía administrativa las propuestas de Edward Deming, uno de los inspiradores del milagro económico japonés de la posguerra, en especial su ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), una representación de los pasos que debe seguir toda organización que vuelve sobre lo realizado pero para mejorar continuamente, aspecto igualmente contemplado por la denominada filosofía Kaizen, que igualmente persigue la mejora continua. El ciclo PHVA está involucrado en la familia de normas ISO 9000[7].

3. REGLAS SOBRE CALIDAD ORGANIZACIONAL

Existen normas internacionales que guían en el tema de la calidad, en particular la familia de normas ISO 9000, una de las cuales, la ISO 9001, fue objeto de adaptación en Colombia mediante la NTC GP 1000:2009[8], en la cual se lee por ejemplo:

“La orientación de esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, el cual consiste en determinar y gestionar, de manera eficaz, una serie de actividades relacionadas entre sí. Una ventaja de este enfoque es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales que forman parte de un sistema conformado por procesos, así como sobre su combinación e interacción.” (página 1)

4. LOS SGC Y SU APLICACIÓN INTERNA

Un SGC sirve de base para la formulación e implementación apropiada de los procesos de las organizaciones, las cuales ya no se piensan en términos de las unidades administrativas que las componen (visibles en el organigrama) sino en los procesos que circulan por ella (eso se llama “gestión por procesos”). Desde luego, no basta que una entidad tenga un SGC, sino que igualmente el mismo debe ser objeto de auditoría, la llamada auditoría de calidad.

5. EL BALANCED SCORECARD

¿Cómo se traduce una estrategia a la práctica, cómo se vuelve operativa? Sin duda los resultados buscados se plantean mediante indicadores, pero para llegar a ellos y especialmente para que la organización pueda entender tanto estos como la estrategia, se requieren herramientas o metodologías en las cuales todo ello pueda reconocerse fácilmente. Una herramienta modernamente reconocida es el Balance Scorecard[9] –hay otras opciones, desde luego-, propuesto por Kaplan y Norton a principios de los noventa.

“El Balanced Scorecard supera las limitaciones de los sistemas de indicadores puramente financieros retratando claramente los procesos de creación de valor y los papeles críticos de los activos intangibles. El Balanced Scorecard describe las múltiples vinculaciones indirectas necesarias para conectar las mejoras en los activos intangibles de una organización con los resultados tangibles sobre clientes y aspectos financieros de la estrategia. La propuesta de valor para el cliente define el contexto en el que los activos intangibles crean valor. Por ejemplo, si «moda y diseño» son parte de la propuesta de valor para el cliente, entonces se necesita un activo intangible, como la habilidad en merchandising, para que la estrategia tenga éxito. Las cuestiones estratégicas describen la «receta» para combinar los activos intangibles de habilidades, tecnologías y clima empresarial con procesos internos, como fuentes y distribución, a fin de obtener resultados tangibles (fidelidad del cliente, crecimiento de los ingresos, rentabilidad). De esta manera, el Balanced Scorecard proporciona el marco para medir y gestionar estrategias basadas en el conocimiento.” [10]

6. MAPAS ESTRATÉGICOS

¿Cómo se logra alcanzar las metas planteadas en el Balanced Scorecard, claramente medibles mediante indicadores? En otras palabras, ¿cómo se plasma la estrategia, para que la organización pueda ejecutarla buscando alcanzar esas metas? Ello se plantea en mapas estratégicos, también propuestos por los mismos autores del Balanced Scorecard[11].

7. LOS ACUERDOS DE GESTIÓN

En el marco que se ha estado exponiendo brevemente, existen diversos elementos para la gestión de la administración pública. Por ejemplo, los acuerdos de gestión para directivos.

“Se entiende por Acuerdo de Gestión el establecimiento de una relación escrita y firmada entre el superior jerárquico y el respectivo gerente público, con el fin de establecer los compromisos y resultados frente a la visión, misión y objetivos del organismo; se pacta por un periodo determinado e incluye la definición de indicadores a través de los cuales se evalúa el mismo.” (página 1 de “GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE UN ACUERDO DE GESTIÓN” del DAFP, en http://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones?no=621)


[1] La misión y la visión del MINTIC se encuentran en http://www.mintic.gov.co/index.php/mision-vision

[2] Uno de los productos o servicios del MINTIC es la formulación de políticas, como las de promoción de la banda ancha.

[3] Modelo Estándar de Control Interno

[4] “Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control Interno en las entidades del Estado, la Contraloría General de la República y el Departamento Administrativo de la Función Pública, firmaron un convenio con el propósito de obtener la unificación, adopción e implementación de un modelo de control interno, iniciativa que fue acogida por el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno, que condujo a la expedición del Decreto 1599 de 2005 “por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005”.” (tomado de http://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones?no=579 en el site del DAFP)

[5] Los tres sistemas (SGC, MECI y SISTEDA) son sistemas de gestión.

[6] Sobre historia de la gestión de calidad: http://es.wikipedia.org/wiki/Historia_de_la_calidad

[7] Sobre este punto: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/35.htm

[8] (“NTC” por “Norma Técnica de Calidad”; “GP” por “Gestión Pública”; “2009” por el año de la última actualización

[9] Esta expresión se acostumbra traducir como “Cuadro de mando integral”.

[10] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P.. La organización focalizada en la estrategia, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1005, Página 88.

[11] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P.. Mapas Estratégicos: convirtiendo los activos tangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2004, 503 páginas.