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La respuesta para mí es esta: no. En el Estado se confunde “dirección” con “liderazgo”. Eso explica que se nombren en cargos directivos a personas carentes de liderazgo, con todas las consecuencias que ello implica. ¿Qué tiene que ver esto con un blog de derecho como ARKHAIOS.COM? Muy simple: porque el liderazgo es un requisito de norma de los directivos en el sector público. ¿O porqué cree que hay tantos hombres y mujeres que se comportan como lo hacen, y todo porque alguien los puso ahí? Mandan, y lo hacen mal, pero eso importa un comino; el costo lo asume la ciudadanía, o los subalternos.Todo porque o desconocen la norma o, lo que sería gravísimo, no les interesa aplicarla, lo que ciertamente es una hipótesis de infracción legal.

Cito la norma:

“Artículo 8°, Decreto 2539 de 2005. Competencias Comportamentales por nivel jerárquico. Las siguientes son las competencias comportamentales que, como mínimo, deben establecer las entidades para cada nivel jerárquico de empleos; cada entidad con fundamento en sus particularidades podrá adicionarlas:

8.1 Nivel Directivo.

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(…)”

O sea, todo directivo tiene que ser un líder competente , tal como está descrito en la norma. Y eso significa, por citar solamente una de las conductas asociadas, que una de sus características obligatorias es que “Mantiene a sus colaboradores motivados” o que (vuelvo a citar) “Genera un clima positivo y de seguridad en sus colaboradores”. No es un “buen deseo”, son obligaciones legales. Para manejar ese cuadro ruego leer mi artículo “Las competencias laborales en el sector público”.

La exigencia de liderazgo como competencia en un directivo es absolutamente razonable. En un proceso de cambio, como en las reestructuraciones organizacionales tan de moda en el Estado, sin liderazgo están condenadas al fracaso:

“La paralización de una gestión generalmente se produce por tener demasiados gerentes y no suficientes líderes. La misión de la gestión es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Un cambio requiere, por definición, la creación de un nuevo sistema, lo que a su vez siempre demanda liderazgo. Típicamente, la fase 1 del proceso de renovación no va a ningún lugar hasta que los reales líderes, necesarios para ello, son ascendidos o contratados en puestos de nivel superior.” (“Liderando el Cambio: Por Qué los Esfuerzos de Transformación Fracasan” de John Kotter; este artículo se relaciona con sus 8 pasos para un cambio exitoso en una organización)

Parte del problema es que muchos directivos desconocen la norma, pero también se falla en que todo el mundo cree saber qué es un líder, y generalmente se equivoca. Por tanto, recurramos a un experto para saberlo, en concreto a un artículo de 1998 de Daniel Goleman publicado por la Harvard Business Review: “¿Qué hace a un líder?” (en inglés, ver “What Makes a Leader?” del mismo autor y revista, para una actualización de 2004 del artículo).

En “¿Qué hace a un líder?” , Goleman de entrada advierte que hay muchos tipos de líderes, pero que una característica común es la inteligencia emocional. Escribe el profesor Goleman:

“Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica, y un infinito surtido de ideas inteligentes, pero aun así no será un buen líder.” (citado del artículo)

¿Cómo se reconoce la inteligencia emocional? De indicar las características reconocibles es que se ocupa el resto del artículo:

“…autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales” (ibid)

Existen modelos de competencia para identificar las personas sobresalientes en las organizaciones, en busca de líderes. Goleman ha abordado esos modelos buscando hallar las capacidades que favorecen el buen desempeño y en qué medida. Advierte el dr. Goleman:

“Agrupé las capacidades en tres categorías: destrezas puramente técnicas, como contabilidad y planificación de negocios; habilidades cognitivas, como razonamiento analítico, y aquellas que reflejan inteligencia emocional, tales como la capacidad para trabajar con otros y la efectividad para liderar el cambio.” (ibid)

La inteligencia emocional resultó tener la mayor importancia. El dr. Goleman advierte que mientras más alto un puesto, mayor debe ser la inteligencia emocional. No solo eso. La misma se relaciona con el alto desempeño, de donde se sigue que el éxito de una empresa depende de la inteligencia emocional de sus líderes, es decir, de sus líderes. No olvidemos que líder no es lo mismo que directivo.

La inteligencia emocional puede desarrollarse, si las personas la abordan adecuadamente.

El primer ingrediente de la inteligencia emocional es la autoconciencia.

“Autoconciencia significa tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias. Las personas que poseen un fuerte grado de autoconciencia no son ni extremadamente críticas ni confiadas en exceso. Más bien, son honestas consigo mismas y con los demás.” (ibid)

Esto tiene que ver con autoadministrarse. Por ejemplo, si conoce las condiciones bajo las cuales la presión le hará explotar, pues trata de evitar que esas condiciones se den haciendo unas debidas planeación y ejecución, o las pone de presente. También tiene claro a dónde quiere llegar, con realismo, lo que no significa conformismo; es capaz de reírse de sus propios fracasos de manera constructiva. Una baja autoconciencia se muestra en las personas que ven toda crítica como amenaza.

Algunos ejecutivos con pensamiento deficiente, puede considerar que una persona de este tipo, que suele ser franca con sus debilidades, no merece consideración, olvidando el valor de la franqueza, el cual impide los riesgos injustificados.

Otro ingrediente es la autorregulación.

Estas característica es esencial en un directivo, porque hace que calcule muy bien sus palabras antes de lanzar rayos y centellas a sus subordinados ante el menor error. No hay otra manera de crear un clima de confianza y de justicia. Este ingrediente es uno de los que se requieren para situaciones de cambio, pues estas personas ponderan adecuadamente la situación en lugar en entrar en pánico. Es distinto al directivo que siempre está dedicado a la alabanza de sus superiores y a exagerar sus logros.

Otro ingrediente de la inteligencia emocional es la motivación, un ingrediente presente en los líderes eficaces. Siempre buscan logros más allá de las expectativas. Les gusta el éxito por sí mismo, más que las recompensas. Siempre tratan de hacer las cosas mejor, con inquietud e innovación. Junto con el ingrediente de autoconciencia, les permite determinar sus límites. El nivel de compromiso de estas personas con la organización, es una buena manera de detectarlas.

“Los empleados comprometidos suelen permanecer en una organización, aun cuando les persigan cazatalentos con los billetes en la mano.” (ibid)

Esta es una verdad es bien difícil de entender para aquellos bajo el encanto de la moda del cambio. Como el cambio lo es todo, creen que una situación de ese tipo es irrazonable, cuando de hecho –como corolario de lo que escribe el dr. Goleman- el irrazonable es otro. Es difícil imaginar a una empresa sin líderes con esta característica.

Otro ingrediente de la inteligencia emocional es la empatía, el componente más fácilmente reconocible de todos. En un directivo, no hay nada que se eche de menos con mayor intensidad, en un mundo donde la grosería suele considerarse un valor en quien “manda”. La empatía no es alcahuetería sentimental, es consideración y apoyo. Eso explica que en situaciones difíciles, el líder con empatía es seguido sin necesidad de que lo pida.

“En último término, la empatía juega un papel clave en la retención de talento, particularmente en la actual economía de la información. Los líderes siempre han necesitado empatía para formar y retener a las personas valiosas, pero hoy es mucho más lo que está en juego. Cuando las buenas personas se marchan, se llevan con ellas el conocimiento de la empresa.

Es ahí donde entran en acción el coaching y el mentoring. En repetidas ocasiones se ha demostrado que ambos no sólo conducen a un mejor rendimiento, sino también a una mayor satisfacción laboral y menor rotación. Pero lo que hace que sean la solución óptima es la naturaleza de la relación. Los mejores mentores e instructores se introducen en la mente de las personas a las que ayudan. Intuyen cómo ofrecer un feedback efectivo. Saben cuándo forzar un mayor rendimiento y cuándo hay que contenerse. Su manera de motivar a sus protegidos es una demostración de empatía aplicada.” (ibid)

Este es otro valor al cual el mundo directivo otorga poco valor. Como los resultados en bruto son todo, lo demás no importa, y no solamente se olvidan los seres humanos que trabajan en la organización pública sino además se compromete el propio éxito de la misma.

El quinto ingrediente son las habilidades sociales. En mi parecer, es el ingrediente más olvidado en los directivos. Habilidades sociales, en este contexto, significa la capacidad de relacionarse en todos los niveles de la empresa, sin colocar barreras artificiales con las demás personas de la organización. He visto (y veo) directivos que olvidan que esa personas que tratan a las patadas puede, el día de mañana, ser la persona que necesitará para algo crítico. En el caso de la administración pública, es sorprendente cómo se deja de lado eso, ¿a quién recurrirán el día de mañana, cuando se vayan por cambio de gobierno por ejemplo, cuando requieran una información relacionada con su gestión? Ese es el caso extremo. En el día a día, si un directivo se coloca “por encima” de todos sus subordinados, se vuelve inútil en situaciones críticas, porque no sabrá a quién recurrir para obtener esa información que necesita, y que está en manos de alguien que ni conoce ni sabe que existe. En mi caso, veo esto una y otra vez. Esos directivos que no tienen habilidades sociales, ni siquiera entran en juego en los momentos más críticos, ya que no son en quienes uno piensa para resolver ciertos problemas, salvo para que firmen.

Los tres primeros ingredientes de la inteligencia emocional (autoconciencia, autorregulación y motivación) son habilidades hacia sí mismo; las otras dos (empatía y habilidades sociales) tienen que ver con cómo se relaciona uno con los demás.

“Sería ridículo aseverar que el viejo y querido coeficiente intelectual y las destrezas técnicas no son ingredientes importantes para un buen liderazgo. Pero la receta no estaría completa sin la inteligencia emocional. Hubo un tiempo en que los componentes de la inteligencia emocional se consideraban como algo que “sería bueno tener” en los líderes empresariales. Ahora sabemos que, por el bien del rendimiento, son ingredientes que los líderes “deben tener”.” (ibid)

Una lectura complementaria: “The Must-Have Leadership Skill” del mismo autor. Desde luego, existe muchísima literatura adicional especializada, pero si le interesa el tema comience a estudiar a John Kotter, un verdadero gurú en la materia (su libro “Liderando el cambio” es un clásico de la materia).